中人论坛HR专业交流讨论区 企业文化（专业讨论版块）企业组织设计中的“管理跨度”问题

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标题: [[原创]] 企业组织设计中的“管理跨度”问题

李泽尧老师

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企业组织设计中的“管理跨度”问题

李泽尧：企业组织设计中的“管理跨度”问题

(抱歉，图表丢失)

高阶管理者必然会面对的一个问题

笔者在《目标责任制考核方法与实例》一书中针对企业老板们提出了一个问题：你同你的直接下属工资（收入）的比例是几倍（几十、几百倍）呢？

同样，所有的高阶管理者似乎都应该问一下这个问题——请见“管理跨度指数”的概念：

1．管理跨度指数”的定义：

管理跨度指数=上司工资/直接下属工资的平均值

举例说：某民营企业一年的税后利润是5000万，假定该企业净资产的市场平均投资回报为2000万，那么扣除该预期回报（资本收益）2000万后的利润（3000万）即是老板的个人所得，亦即老板的个人年收入了，如果他的几个直接下属平均年收入为10万，那么，这位老板与其下属间的管理跨度指数为300，即：

3000÷10=300

2．管理跨度指数与企业（高阶管理者）的用人风格：

笔者在《目标责任制考核方法与实例》一书中针对老板与其直接下属的工资比例即管理跨度指数，提出了对应的用人类型列表如下，

管理跨度指数	用人类型	评述
2-4	“放手用人”型	放手用人、准合作型、合伙型
4-8	“尝试用人”型	参与型
8-16	“不敢放手”型
16-32	“老子最行”型
32--	“目中无人”型	雇用型

在这里我们可以看到：

（1）管理跨度指数到底多少才真正对应上表所列的各种用人类型的问题，显然是一个“仁者见仁、智者见智”的问题

（2）本文关心的并非是到底多大的管理跨度指数对应何种用人类型的问题，而是让大家看到“管理跨度指数”的确是一个非常实际、非常迫切需要人们面对的管理问题

（3）后面的讨论会让你看到，“管理跨度指数”会影响到组织的效率、管理执行力度等等，那才是我们关心的重点，才是我们提出“管理跨度指数”的意义所在

企业组织架构中的“管理跨度”概念

管理跨度

企业组织

图例：企业组织中的管理幅度X与管理跨度Y

管理幅度X

“管理跨度”问题不只是存在于老板和他的直接下属之间，更存在于企业组织架构的每一个层次上——“管理跨度”问题同“管理幅度”是一样重要的概念，其基本含义见下图所示：

企业老板的“家庭作业”

下表是笔者考察到的几家不同类型企业“管理跨度指数”与管理效率的定性关系，你不妨对照自己的企业把表格中的最后一栏填上，看看你的企业处于哪个水平、从中思考你的企业管理问题。

表：不同企业类型的“管理跨度指数”与“管理效率、执行力度”

企业类型管理跨度	外资企业	民营企业	国营企业	你的企业
总经理与副总经理	3-10	2-6	1-2
副总经理与经理	3-6	2-4	1-3
经理与主管	3-5	1-3	1-2
主管与科员	1-2	1-2	1-2
平均跨度指数	最高	较高	较低
管理效率、执行力度	最高	较高	较低

需要特别说明的是：虽然从表中所看到的定性关系中“平均跨度指数”的最高、较高、较低分别对应于“管理效率、执行力度”的最高、较高、较低，但这并不代表说“管理跨度指数”越高，就一定代表“管理效率、执行力度”会越高，请见下图：

管理效率

X° 管理跨度指数X

图例在某个范围内，管理跨度指数越高，管理效率越高，但在管理跨度指数超过某个临界值（X°）以后，管理效率反而随管理跨度指数的增加而下降。

“管理跨度”概念对于管理者的极端重要性

在目前所见的人力资源管理或企业组织设计书籍中，“管理跨度”问题似乎被人们遗忘了，但是，以下几点就足以让我们没有理由忽略“管理跨度”问题的重要性：

1．上下级之间的跨度问题影响到下级人员的“发展空间”：

当上下级之间的“管理跨度指数”较小的时候，上级会产生对下级的“防备心理”从而影响上级对其属下工作上的培养、训练，他可能会“留一手”，而下级则会因为发展空间有限而把上级看成是自己成长的障碍

另一方面，可能某些高阶管理人员正好想用这种方法去“牵制”他的部下：一个副总可以故意安排一个高级别的主管去牵制他的那个“不太听话”、或者会“威胁”到他的某个属下经理。笔者的一位朋友若干年前在一家外资企业做经理时就曾遇到过这样的副总——而更其要命的是，或许总经理本来就是要制造对那个副总的“牵制”才安排我那位经理朋友去的呢！

2．不适当的管理跨度容易造成“人浮于事”或“管理断层”：

过大的管理跨度会造成“管理断层”：诸如人员的流动会造成工作的间断、技术和技能的断层等。而过小的管理跨度则容易造成“人浮于事”，以及相互之间的“威胁”和“防备”

3．过小的管理跨度不但造成人浮于事，而且易于形成“有令不行”“管理力度、执行力度”发挥的障碍：

过小的管理跨度一方面造成上级主管对手下的牵制，另一方面造成下级对上级的“故意的捣蛋”、“阳奉阴违”、“有令不行”——他可能认为“彼可取而代也”而“拿起武器”。有道是，“水载舟亦覆舟”，一旦手下“拿起武器”，就算主管有天大本事去“摆平”，但是他的业绩是一定会打折的。换个方向看，人是明智的，“打不赢就不打”，适当加大的管理跨度则可以让手下“放下武器”。

4．过大的管理跨度不但造成“管理断层”，同时可能引发“腐败”“山头主义”“拥兵自重”：比如某外资企业的副总，就总是倾向于把部下里的“能人”赶走，从而保证他自己在企业里的“山头”地位——因为较大的管理跨度让下级对上级的服从性加强。

“管理跨度”与“管理幅度”之别

通过以上分析，我们不难看出，“管理跨度”与“管理幅度”是非常不同的两个概念：

（1） “管理幅度”是横向的，而“管理跨度”是纵向的

（2） “管理幅度”讲的是有关人员的数量的问题，而“管理跨度” 讲的是有关人员的质量的问题

（3） “管理幅度”的影响是局部的、本部门的，而“管理跨度”将影响到更高的管理层问题

（4） “管理幅度”似乎只涉及管理的“劳动强度”，而“管理跨度”却涉及到管理的“人性复杂面”

较大管理跨度的组织特点

外资企业相对国营企业或一些民营企业而言，其较大的管理跨度有以下特点：

（1）能力相差较大，上级的权威比较确定，服从性比较好，有利于统一指挥和效果保证。

（2）工资相差比较大，上级干部的责任就比较重，有利于发挥其成就感和主动性。

（3）能力相差比较大，上级会放心地乐于指导、培训（教育训练）手下去把工作做好，而不用过多地担心手下超越他。

（4）负作用：劳动强度大，责任系于一身，人员流动时的过渡成为问题，如果没有相应明确到位的考核机制，可能造成一定的“腐败”。

（5）跨度大的最大功用之一是降低干部成本。外企、民企为什么能够做到“用人一技之长”“唯才（一技之才）是用”原因就在于“虽然你素质差一点，但要价却低了很多”——这也是外企、民企注重员工培训的原因所在：那些由别人花大价钱培养的“高素质”人才要价既高却又仍常常“不合用”而仍然需要对工作有关的部分（一技之长）进行培训，何不直接选用“尚可造就”的可能素质差一点的人来培训其一技之长呢？